Quando os traços de liderança erram o alvo, as equipes sentem isso primeiro.
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Um novo estudo global confirma o que muitos funcionários já sabem. As características de liderança que impulsionam as promoções não são as que tornam as pessoas eficazes na função.
A Hogan Assessments comparou dados de personalidade de mais de 21 mil executivos com respostas de pesquisas de quase 10 mil funcionários em tempo integral em todo o mundo. Surpreendentemente, não há sobreposição entre as cinco principais competências que os executivos demonstram e as cinco principais características de liderança que os funcionários dizem desejar.
“Há muito tempo que as organizações tendem a recompensar a visibilidade, a confiança e a ambição dos líderes”, disse Allison Howell, CEO da Hogan Assessments. “Mas os funcionários estão nos dizendo que querem algo mais fundamental: líderes em quem possam confiar, líderes que comuniquem claramente e líderes que criem as condições para que as equipes tenham sucesso.”
Para os funcionários dos EUA, a diferença é especialmente pronunciada. O habilidades de liderança que impressionam os tomadores de decisão acabam por ter pouca importância para os funcionários.
As organizações tendem a promover líderes que demonstrem o que Hogan chama de comportamentos de “líder emergente”. Estas são as características que criam visibilidade, impressionam na sala de reuniões e fazem com que as pessoas sejam notadas. avaliações de desempenho:
Inspirar e motivar equipes em direção a objetivos compartilhados
Competindo agressivamente para superar seus pares
Tomar iniciativa sem esperar orientação
Impulsionando a inovação e o pensamento criativo
Apresentando ideias com confiança e comando
No papel, esses candidatos parecem ser exatamente o que as organizações precisam. O problema é que as competências de liderança que criam visibilidade não são as mesmas que constroem confiança, desenvolvem equipas ou impulsionam um desempenho sustentado.
O estudo Hogan pediu aos funcionários de todo o mundo que descrevessem o seu líder ideal. Para os entrevistados dos EUA, as características de liderança que mais importam não têm nada a ver com carisma ou impulso competitivo. Eles se concentram na confiança, na comunicação e no bom senso.
Três quartos dos entrevistados nos EUA afirmaram querer líderes que comuniquem de forma diplomática, diplomática e sensível. Esse número sobe para quase 98% globalmente, tornando a comunicação a habilidade de liderança mais bem classificada em todo o estudo.
Setenta por cento dos entrevistados nos EUA afirmaram que desejam que líderes que utilizem dados e bom senso para tomar decisões oportunas, em vez de confiar apenas no instinto ou na experiência. Globalmente, quase 97% classificaram a tomada de decisões sólidas como essencial.
Os funcionários dos EUA querem líderes que sejam donos dos resultados, independentemente dos resultados. Um líder que se apresenta quando as coisas dão errado ganha mais confiança do que aquele que só leva o crédito quando as coisas dão certo. Essa expectativa é quase universal, com 97% dos entrevistados globais classificando a responsabilização como importante ou extremamente importante.
Agir honestamente e de acordo com princípios éticos classificados entre as principais qualidades a nível mundial, com quase 97% de endosso. Para os funcionários dos EUA, a integridade é a base de uma liderança eficaz.
É aqui que os dados dos EUA divergem mais acentuadamente das conclusões globais. Um total de 89% dos entrevistados nos EUA disseram querer líderes que sejam emocionalmente controlados e tolerantes, tornando esta a qualidade de liderança mais citada entre os funcionários americanos. O que os funcionários querem é estabilidade. Um líder que permanece sereno sob pressão constrói o tipo de confiança que sustenta o desempenho da equipe.
O que conecta todas as cinco características é a autoconsciência. Os líderes que entendem como seu comportamento afeta suas equipes estão em melhor posição para construir confiança e impulsionar o desempenho.
As mesmas características que ajudam os líderes a ascender podem prejudicá-los quando assumirem a função. A investigação de Hogan identifica o que chama de “lado negro” da personalidade: comportamentos contraproducentes que surgem quando os líderes deixam de se automonitorizar sob stress, fadiga ou complacência.
O problema é que seus pontos fortes podem ser usados em demasia. Por exemplo, a confiança que ajuda um líder a comandar uma sala pode ser interpretada como arrogância pelas pessoas que se reportam a ele. Ou o impulso que gera promoções pode se tornar uma incapacidade de ouvir.
Os funcionários dos EUA foram claros sobre os comportamentos que consideram mais prejudiciais nos líderes:
Volatilidade emocional e imprevisibilidade: 89%
Arrogância e direito: 82%
Comportamento passivo-agressivo e resistência teimosa: 78%
Extrema cautela e medo de falhar: 68%
A lacuna entre como os líderes se veem e como suas equipes os vivenciam é onde a qualidade da liderança entra em colapso. E a maioria das organizações não possui nenhum mecanismo formal para colmatar essa lacuna.
As qualidades de liderança que promovem as pessoas são o produto de como as organizações definem e recompensam o potencial. Quando os decisores procuram líderes, tendem a favorecer candidatos que sejam confiantes, visíveis e persuasivos.
Hogan descreve isso como uma seleção de liderança emergente em vez de liderança eficaz. Os líderes emergentes são hábeis em serem promovidos. Líderes eficazes são hábeis em construir equipes de bom desempenho. Os dois perfis se sobrepõem muito menos do que a maioria das organizações supõe.
O resultado é um ciclo de auto-reforço. Quando a liderança ineficaz se torna modelo, ela se perpetua. Os líderes que ascenderam por serem visíveis recompensam a próxima geração de candidatos visíveis. As qualidades de liderança que impulsionam o desempenho da equipe, incluindo confiança, responsabilidade e controle emocional, são filtradas antes mesmo de chegarem ao topo.
Preencher a lacuna entre os líderes que as organizações promovem e os líderes de que os funcionários precisam começa com a mudança do que é medido e recompensado. A pesquisa de Hogan aponta para três mudanças concretas:
Olhe além das características emergentes da liderança: Visibilidade, carisma e habilidades de apresentação são fáceis de identificar em uma sala. Confiança, responsabilidade e controle emocional exigem uma avaliação mais deliberada. As organizações que utilizam entrevistas comportamentais estruturadas e avaliações de personalidade juntamente com métricas de desempenho tradicionais estão melhor posicionadas para identificar líderes que terão um bom desempenho quando assumirem a função.
Crie ciclos de feedback que mostrem como as equipes vivenciam seus líderes: A maioria dos sistemas de desempenho mede o que os líderes produzem. Poucos medem como fazem as pessoas se sentirem no processo. Adicionar métricas de confiança e comunicação a pesquisas de engajamento e avaliações de liderança oferece às organizações um sistema de alerta precoce para o tipo de comportamento de liderança que leva ao desligamento.
Repense o que significa alto potencial: Um candidato que se destaca em uma apresentação pode ser a pessoa certa para liderar uma equipe de vendas e a pessoa errada para liderar uma equipe em um período de incerteza ou mudança.
“Os pipelines de liderança são mais fortes quando as organizações alinham a forma como identificam e desenvolvem líderes com o que os funcionários valorizam”, disse Howell. “Confiança, responsabilidade e bom senso não são qualidades secundárias. São fundamentais para a eficácia da equipe e o desempenho a longo prazo.”
Os traços de liderança que os funcionários desejam estão ao seu alcance. A mudança mais difícil é organizacional. As empresas precisam parar de selecionar gestores que impressionam e começar a desenvolver líderes que tenham desempenho.
Este artigo foi publicado originalmente em Forbes. com
