Feroze Motafram é consultor de operações baseado em Sammamish, Washington, e fundador da Avestan LLC. Esta peça é adaptada de uma postagem no LinkedIn.
Alguém me perguntou recentemente o que me fez pensar em escrever isso. O gatilho, eu disse a eles, era mais simples do que vocês imaginavam.
Moro em Sammamish, à sombra da presença iminente da Microsoft. Os funcionários da Microsoft são meus vizinhos, meu círculo social, as pessoas que encontro nas reuniões de fim de semana. Com o tempo, percebi que as conversas com eles tinham uma atração gravitacional distinta – sempre para dentro, em direção a reorganizações, à política interna, a quem se reporta a quem agora, quem está em ascensão, quem está fora. Os clientes raramente faziam parte da conversa. Isso geralmente significa que navegar pela organização se tornou mais trabalhoso do que construir qualquer coisa dentro dela.
O declínio das ações da Microsoft e o enfraquecimento do setor imobiliário neste corredor (ambos me afetando pessoalmente) foram os estímulos para anotá-los. O material já estava na minha frente.
Devo ter clareza sobre o que sou e o que não sou. Minha formação formal é em engenharia elétrica. Os principais instrumentos do início da minha carreira foram esquadros e réguas de cálculo, que lhe dirão algo sobre minha safra e meu domínio. Passei as décadas seguintes como executivo sênior em empresas da Fortune 100 e, mais recentemente, como consultor de operações e cadeia de suprimentos. Eu construo e conserto coisas: cadeias de abastecimento, organizações que se perderam. O que posso oferecer não é conhecimento interno. São 30 anos de reconhecimento de padrões, aplicados ao que é visível de onde eu ficar.
Esta é a lente que estou trazendo. Aceite o que vale a pena.
O mercado está fazendo uma pergunta
As ações da Microsoft caíram cerca de 25% no primeiro trimestre de 2026, representando o seu pior desempenho trimestral desde a crise financeira de 2008, apesar dos resultados de grande sucesso. O mercado pode reagir exageradamente, mas não é estúpido. Quando as ações de uma empresa desta escala apresentam um desempenho inferior ao do seu grupo de pares em dois dígitos, a questão que vale a pena fazer não é “isto é uma oportunidade de compra”. A questão é: o que o mercado entende sobre esta organização que as manchetes não captam?
Parte da resposta é visível nas finanças. Uma parte impressionante da carteira de receitas futuras da Microsoft está ligada a uma única contraparte, a OpenAI, uma startup não lucrativa que desde então assinou um acordo de nuvem histórico com a Amazon, desafiando diretamente a exclusividade do Azure que a Microsoft tratou como pedra angular da sua estratégia de IA. Enquanto isso, a Microsoft está construindo seu próprio modelo interno de IA como uma proteção, uma aposta cara sobreposta a uma aposta já cara.
Mas a parte que não aparece num relatório de lucros pode ser a história mais importante. É isso que quero oferecer aqui.
O dividendo do monopólio e seu custo oculto
Durante quase três décadas, a Microsoft desfrutou de algo que poucas empresas na história tiveram: um mercado cativo. Os clientes empresariais não usavam o Office porque adoravam. Eles usaram porque partir era mais doloroso do que ficar. Essa distinção entre lealdade e aprisionamento é extremamente importante e é algo que as organizações raramente fazem honestamente sobre si mesmas.
Quando seus clientes não conseguem sair, os ciclos de feedback que impulsionam a inovação genuína ficam silenciosos. A tendência é parar de perguntar “o que o cliente precisa?” e comece a perguntar “o que podemos fazer?” Os processos se multiplicam. Os comitês proliferam. A burocracia prospera. A organização otimiza a defesa do território em vez de criá-lo.
Isto não é uma falha de personagem. Ocorre de forma insidiosa e inconsciente. É uma resposta organizacional inteiramente racional a um ambiente competitivo monopolista. Mas deixa uma marca. E essa marca não desaparece simplesmente porque o ambiente competitivo muda.
Satya Nadella ganhou os louros, mas o trabalho não terminou
A mudança do Azure foi uma conquista estratégica genuína, e a redefinição cultural do CEO da Microsoft, Satya Nadella, de “sabe-tudo” para “aprende tudo”, conforme ele definiu, foi real e necessária. A era da classificação de pilha que o precedeu causou danos geracionais à capacidade da Microsoft de colaborar, reter talentos e assumir riscos significativos. Ele deteve esse declínio e merece todo o crédito por isso.
Mas aqui é preciso agir com cuidado. A classificação Stack foi formalmente abolida nos últimos meses do mandato de Steve Ballmer. O anúncio foi comemorado, as manchetes foram elogiosas. O que é bastante mais interessante é o que se ouve nas conversas desde então. Pergunte aos funcionários da Microsoft sobre o sistema de avaliação de desempenho que o substituiu e a resposta raramente será entusiástica. Se a mecânica subjacente mudou genuinamente, ou se a organização simplesmente aprendeu a revestir os mesmos instintos numa linguagem mais palatável, é uma questão que não posso responder a partir do exterior. O que posso observar é que as pessoas que realizam o trabalho não parecem acreditar que a resposta seja tranquilizadora.
A transformação cultural numa organização de 220 mil pessoas avança a um ritmo glacial. Você pode mudar o idioma em uma década. Mudar os instintos leva consideravelmente mais tempo. É de perguntar quantos dos engenheiros e gestores que aprenderam a sobreviver aos anos Ballmer navegando na política em vez de construir produtos seguiram em frente desde então, e quantos permanecem, em posições de liderança, ainda orientados pelo instinto de auto-protecção em detrimento de acções ousadas.
O que posso observar é a saída. O Copilot (indiscutivelmente o produto estrategicamente mais crítico da Microsoft) converteu apenas 15 milhões de assinantes pagos de uma base cativa de 450 milhões de usuários do Microsoft 365. Isso é 3,3%. Quando seus próprios clientes não compram o que você vende em grande escala, vale a pena perguntar se o produto está realmente resolvendo um problema ou simplesmente um recurso em busca de um caso de uso.
As preocupações internas da Microsoft não ficam dentro do prédio. Já observei versões dessa dinâmica antes, mais vividamente quando morei em Brookfield, Wisconsin, na órbita da então sede da GE Healthcare. Mas o que observo neste corredor é de uma magnitude diferente. Não é apenas a política que domina a conversa. É a própria organização – a sua estrutura, as suas hierarquias, as suas prioridades mutáveis – que se tornou o principal sujeito da energia intelectual.
O campus, num sentido muito real, tornou-se o produto. Quando navegar na organização se torna mais desgastante do que construir qualquer coisa dentro dela, isso não é uma crítica aos indivíduos. É um diagnóstico do sistema que estão operando dentro.
A história do capital humano que ninguém está escrevendo
Há uma dimensão nisto que a imprensa financeira tem ignorado em grande parte, e eu levanto-a porque vejo isso na minha comunidade todos os dias… incluindo, de formas que não previ, no meu próprio quintal.
Uma proporção significativa do talento de engenharia da Microsoft (e do talento de engenharia do corredor tecnológico mais amplo de Seattle) consiste em portadores de visto H-1B. São profissionais excepcionais: altamente qualificados, profundamente qualificados, muitas vezes com investimentos de uma década em carreiras nos Estados Unidos. Eles construíram vidas aqui. Muitos têm filhos nascidos aqui. Eles têm sido, em muitos casos, o motor intelectual dos produtos dos quais a Microsoft depende para competir na era da IA.
Essa população está a operar sob um nível de ansiedade pessoal que, na minha observação, não tem precedentes modernos. Avisos de viagem de seus próprios empregadores. Uma taxa de petição de US$ 100.000 para novos pedidos de visto. Mudanças de regras propostas relativas à cidadania por primogenitura. Um ambiente político que envia uma mensagem clara e inequívoca: a sua presença aqui é condicional, negociável e sujeita a revisão sem aviso prévio.
A consequência comportamental dessa ansiedade não é visível num relatório de lucros trimestrais. Mas é real e consequente. Pessoas que operam sob incerteza existencial pessoal não assumem riscos profissionais. Eles não defendem a nova iniciativa ousada. Eles não se voluntariam para o projeto de alta visibilidade que pode falhar. Eles executam de forma confiável o que já existe e protegem sua posição. Numa organização que já tem uma predisposição cultural para a aversão ao risco, isto agrava a patologia de formas que irão aparecer – talvez não neste trimestre, mas nas decisões de produto tomadas ao longo dos próximos dezoito meses.
Os efeitos são visíveis além dos muros do campus. As conversas com profissionais do setor imobiliário neste corredor contam uma história consistente: a procura desta comunidade, que historicamente tem estado entre os compradores com maior capacidade financeira na região, diminuiu de forma mensurável. Não porque as finanças mudaram, mas porque o horizonte mudou. Quando você não tem certeza se seu visto será renovado ou se o status de cidadania de seus filhos poderá ser revisto, você não compra uma casa.
A redução da procura não é apenas uma abstracção para nós que vivemos aqui. Mas a consequência mais significativa não é medida em valores de propriedade. É medido pela qualidade da assunção de riscos dentro desses campi. E assumir riscos é precisamente o que a Microsoft mais precisa neste momento.
A defesa do otimismo e por que requer mais do que paciência
Nada disso sugere que a Microsoft esteja quebrada e irreparável. Apostar contra a Microsoft tem sido historicamente um empreendimento para os imprudentes. O balanço continua excelente. As relações empresariais são genuinamente extraordinárias. Eliminar o Azure, o Teams e a pilha M365 não é uma decisão que qualquer CIO toma levianamente. O fosso da base instalada é real e não deve ser subestimado por ninguém, muito menos por um consultor de operações dos subúrbios.
O que eu ofereceria, de forma mais modesta, é o seguinte: a defesa da alta exige mais do que um grande balanço patrimonial e produtos pegajosos. Requer uma organização capaz de inovação genuína e rápida. O que, por sua vez, requer uma cultura que recompense o risco, retenha o seu talento mais criativo e execute com urgência. Se a Microsoft consegue reunir essas qualidades neste momento específico é uma questão que não posso responder com convicção.
O que posso dizer é que o mercado, que é consideravelmente mais qualificado do que eu, parece estar a fazer a mesma pergunta. A avaliação comprimiu-se para níveis nunca vistos numa década, caindo brevemente abaixo do S&P 500 pela primeira vez numa geração. Essa não é a postura de um mercado que aposta com convicção que a resposta é sim.
Talvez devesse ser. Sinceramente não sei. O que sei é que vale a pena prestar atenção aos sinais visíveis do exterior do edifício – da vizinhança, das reuniões de fim de semana, das conversas casuais. Eles geralmente são.
