Alonda Williams é a CEO da Big Brothers Big Sisters de Puget Sound.
No ano passado, uma CEO me disse que estava usando IA há oito meses e ainda não conseguia explicar ao conselho como ela se beneficiou além de economizar tempo escrevendo. Ela não era uma exceção. As pesquisas sugerem que, embora muitas organizações estejam agora usando IA de alguma forma, apenas uma pequena fração descreve seu uso como estratégico. Essa lacuna não é um problema tecnológico. Não é um problema de treinamento. É um problema de liderança e tem solução.
A maioria dos líderes está usando IA para responder perguntas com mais rapidez e ser mais produtivos. Eles estão em busca de “recuperar o tempo” para poder fazer outras coisas. O que eles não estão fazendo é usar a IA para fazer perguntas melhores. E afirmo que a distinção acaba por ser a diferença entre a IA como ferramenta de produtividade e a IA como uma vantagem genuína de liderança.
O gargalo não é a ferramenta. É a qualidade da pergunta que o líder faz.
Cheguei a esta observação de um ângulo incomum. Sou um CEO de uma organização sem fins lucrativos que passou anos trabalhando em tecnologia em empresas como Microsoft, Verizon e Qualcomm antes de assumir uma liderança voltada para missões. Observei os dois mundos adotarem a IA com o mesmo padrão: enorme entusiasmo e investimento na capacidade, quase nenhum investimento na habilidade humana que determina se a capacidade funciona. Essa habilidade é a curiosidade. Especificamente: a capacidade de fazer a pergunta por baixo da pergunta.
A IA removeu três custos que tornavam as boas perguntas muito caras
Antes da IA, certas questões eram demasiado dispendiosas para serem feitas, não intelectualmente, mas na prática. Digamos que um líder esteja curioso para saber se é realmente a pessoa certa para liderar sua organização no desafio atual. Essa questão sempre existiu. Antes da IA, fazer perguntas exigia um consultor de confiança com todo o contexto e disponibilidade ou a disposição de expressar uma vulnerabilidade que acarretasse um risco profissional real. A maioria dos líderes pulou a pergunta. Não porque não soubessem que isso importava, mas porque o custo de perguntar era muito alto.
A IA removeu três custos simultaneamente:
- O custo social. Você pode perguntar à IA algo que não pode perguntar a um colega sem prejudicar o relacionamento.
- O custo do tempo. Sem restrição de compromissos, sem janela de disponibilidade, sem relacionamento para gerenciar.
- E o julgamento custou. O crítico interno que filtra a pergunta antes mesmo de ela ser feita. A IA não reage. Não protege o relacionamento. Não é necessário que você tenha confiança antes de se envolver. Ele apenas responde ao que você realmente pergunta.
Isso não é uma coisa pequena. Esta é uma mudança estrutural no custo da honestidade intelectual. E a maioria dos líderes ainda não descobriu como usá-lo.
O risco escondido dentro da ferramenta
Aqui está o que torna este argumento mais do que optimista: a IA também cria um risco específico e subestimado para os líderes que não a navegam conscientemente. Quando a IA consegue redigir cada comunicação, resumir cada relatório e gerar cada conjunto de opções, um líder pode passar uma semana inteira gerando resultados sem pensar por conta própria. O músculo cognitivo de formar uma opinião inicial, sentar-se com ambiguidade, chegar a um julgamento através do discernimento genuíno atrofia silenciosamente quando não é usado.
Laboratório de mídia do MIT pesquisadores cunharam recentemente um termo para o que acontece com o cérebro sob o uso habitual de IA: dívida cognitiva. Num estudo de quatro meses, os participantes que usaram o ChatGPT para escrever redações mostraram um envolvimento neural significativamente mais fraco do que aqueles que escreveram de forma independente. Além disso, quando mais tarde foi pedido aos utilizadores de IA que escrevessem sem a ferramenta, os seus cérebros permaneceram menos ativados, como se tivessem se adaptado à terceirização do esforço. Os investigadores descreveram a dinâmica como análoga à dívida financeira: a assistência da IA oferece benefícios imediatos, ao mesmo tempo que cria potencialmente custos a longo prazo.
O estudo foi realizado com alunos escrevendo redações. Mas a dinâmica subjacente é mapeada diretamente na liderança. O músculo cognitivo para formar uma opinião inicial, sentar-se com ambiguidade, chegar a um julgamento através do discernimento genuíno, atrofia-se silenciosamente quando não é usado. Como observou o pesquisador principal após o estudo se tornar viral, a questão não é se devemos usar a IA, mas como usá-la para aumentar a inteligência em vez de substituí-la. Essa distinção é exatamente o que falta atualmente à maioria dos líderes.
Falo bastante para o público de organizações sem fins lucrativos sobre IA. Comecei a pedir aos líderes que auditassem seu próprio uso de IA. Liste as tarefas para as quais você usou IA nas últimas duas semanas. Então pergunte-se: quais dessas tarefas exigiam meu julgamento, meus valores ou meus relacionamentos e quais eram essencialmente trabalho de processamento? A proporção geralmente é desconfortável. Não porque os líderes sejam preguiçosos, mas porque a IA é tão simples que a fronteira entre pensar e não pensar desaparece sem que ninguém perceba.
Os líderes que prosperarão num mundo aumentado pela IA não são aqueles que sabem mais sobre IA. São eles que trazem as melhores questões para isso. Essa é uma habilidade que pode ser aprendida. E tudo começa com a compreensão de que o maior uso da IA não é responder às suas perguntas com mais rapidez, mas sim ajudá-lo a descobrir quais perguntas você deveria ter feito o tempo todo.
Como isso parece na prática
O prompt mais poderoso que encontrei para isso também é o mais simples. Antes de pedir à IA para gerar opções ou estruturas para uma decisão, pergunte o seguinte:
- “Vou descrever a decisão mais importante que estou enfrentando agora. Não me dê opções ou uma estrutura. Diga-me: qual é a pergunta que ainda não fiz e que mudaria a forma como estou pensando sobre isso?”
Tente isso uma vez. A pergunta que volta é quase sempre aquela que o líder reconhece imediatamente e vem evitando, às vezes há meses.
Uma segunda mensagem que revela o risco e não a oportunidade:
- “Aqui estão as tarefas para as quais usei IA nas últimas duas semanas: [list them]. Quais deles exigiam meu julgamento e valores e quais eram trabalho de processamento? O que a proporção me diz sobre como tenho usado meu próprio pensamento?”
A lista em si costuma ser um diagnóstico antes que a IA diga qualquer coisa. Os líderes que lutam para nomear cinco tarefas aprendem alguma coisa. Líderes que nomeiam facilmente 20 aprendem algo diferente.
Nenhuma dessas instruções ensina um líder a usar melhor a IA. Eles ensinam um líder a usar eles mesmos melhor e reconhecer que a IA é tão valiosa quanto a qualidade de pensamento que o líder traz para a conversa.
A questão da liderança que a IA não consegue responder
Há uma categoria de questões que está totalmente fora da capacidade da IA. Pesquisa da McKinsey sobre a liderança na era da IA colocou isso claramente: somente os líderes humanos podem determinar por que trabalhamos e o que estamos tentando alcançar. A IA não pode responder a essas perguntas. Pode trazê-los à tona, desafiá-los e mantê-los sem julgamento, mas as respostas exigem um líder que seja curioso o suficiente para perguntar e honesto o suficiente para aceitar o que recebe.
Essa é a capacidade que vale a pena desenvolver. Não é a fluência em IA, mas sim, isso importa. Não é governança de IA, sim, isso também importa. A habilidade fundamental é a disposição de trazer suas perguntas honestas e mais desconfortáveis para uma ferramenta que irá envolver sem vacilar e confiar no que retornará.
Há mais uma dimensão nesta mudança que raramente é mencionada nas conversas sobre produtividade de IA.
Durante a maior parte da história, a capacidade de fazer perguntas difíceis com ajuda especializada tem sido uma função do acesso. Acesso a consultores. Acesso a redes. Acesso às salas onde essas perguntas eram bem-vindas. Esse acesso nunca foi distribuído uniformemente – nem entre organizações, nem entre setores, nem entre comunidades.
A IA também mudou isso. O líder sem fins lucrativos sem um consultor estratégico contratado, o executivo de primeira geração sem uma rede de mentores, o líder de uma pequena organização sem uma equipe de pesquisa – eles agora têm acesso à mesma qualidade de parceria de pensamento que qualquer outra pessoa. A questão que antes era muito cara para ser explorada agora é gratuita para todos.
Isso não é uma coisa pequena. Esta é a democratização mais significativa do acesso intelectual numa geração.
A IA libertou a curiosidade. Os líderes que perceberem isso primeiro irão usá-lo de maneiras que outros não farão. E neste momento, há uma enorme oportunidade para todos nós, independentemente do setor, escala ou função, subirmos de nível. Ao fazer perguntas melhores, podemos tirar mais partido da IA e aprofundar o nosso próprio pensamento e liderança.
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